Jouw lat is niet mijn lat!

Marieke legde voor zichzelf al jaren de lat ontzettend hoog. In haar baan als commercieel medewerker bij een logistiek bedrijf liet ze niets aan het toeval over. Bij het schrijven van offertes zorgde ze er altijd voor dat alle puntjes op de i stonden. In haar offertes waren spelfouten een zeldzaamheid en altijd wist ze haar offertes binnen de deadline op te leveren.

Door de groei van het bedrijf promoveerde Marieke naar de rol van commercieel manager. In haar team zaten 3 commercieel medewerkers die zij op dagelijkse basis moest aansturen. In haar nieuwe rol was ze niet alleen veeleisend naar zichzelf maar onbewust ook richting haar teamleden. Dit resulteerde in een zekere mate van wantrouwen richting haar team, waardoor ze het ‘belangrijke’ werk – met name het schrijven van offertes – niet uit handen durfde te geven. Joris – één van de commerciële medewerkers in haar team – vroeg naar verloop van tijd aan Marieke of hij in de toekomst mogelijk zelf zijn offertes mocht schrijven. Hoewel Marieke het erg lastig vond om het werk waar zij eindverantwoordelijk voor was bij anderen te beleggen, gaf ze Joris het voordeel van de twijfel.

Joris schreef de eerste offerte zoals afgesproken en deelde het document met Marieke. Twee dagen later kreeg hij het document via de mail retour van Marieke. Bij het openen van de offerte herkende Joris niks meer terug van wat hij had opgeschreven. Het leek erop alsof Marieke werkelijk alles herschreven had. Joris voelde zich waardeloos, maar besloot om niet direct te ageren tegen zijn manager. De weken verstreken en telkens voltrok zich hetzelfde ritueel, Joris leverde iets op en Marieke herschreef het in haar eigen woorden. Joris raakte ontmoedigd, gedemotiveerd en voelde zijn eigenwaarde met de dag afnemen.

Door zijn demotivatie ging Joris steeds meer fouten maken, waardoor Marieke nog meer kans kreeg om steevast met haar rode pen door het document heen te gaan. Joris was duidelijk in een neerwaartse spiraal terecht gekomen en wist dat hij slechts nog twee opties had: vechten of vluchten.

Na een paar dagen besloot Joris zijn frustratie te uiten aan Claire. Claire zat net als Joris in het team van Marieke. Beiden constateerden hetzelfde probleem. Ze zaten laag in hun energie, maakten veel fouten en de sfeer op de afdeling was om te snijden. Het ging duidelijk ten koste van de creativiteit en innovatie van het team. Het team deed inmiddels alleen nog maar wat Marieke ze vroeg om te doen. Joris en Claire spraken af om Pieter erbij te betrekken. Samen dachten ze na over een aanpak en besloten vervolgens om het gesprek met Marieke aan te gaan.

In het gesprek werd al vrij snel duidelijk voor Marieke dat haar teamleden erg gedemotiveerd waren. Ze was erg aangeslagen en zich van geen kwaad bewust. Ze projecteerde onbewust haar eigen perfectionisme op het team. Ze verwachtte van ieder teamlid dezelfde hoge standaard zonder te beseffen dat iedereen andere kwaliteiten heeft. Ondanks de demotivatie van haar teamleden was ze blij dat ze hun hart bij haar hadden gelucht. Na een paar dagen plande ze een afspraak in om samen te kijken naar een betere manier van samenwerken. Wat verwachten we van elkaar, wat verwachten jullie van mij als manager en wat verwacht ik als manager van jullie? Kortom, ze bepaalden samen de lat.

 Nu de teamleden zelf hun lat mochten bepalen nam de motivatie direct toe. Ze respecteerden alle drie de kaders die Marieke hen gaf, maar konden binnen de kaders zelf hun eigen creativiteit en inzichten kwijt. Ze spraken af dat Marieke nog wel een finale check mocht doen en spelfouten zonder overleg mocht corrigeren. De offerte mocht ze niet meer herschrijven, wel mocht ze vanuit haar ervaring zelf verbeterpunten aandragen om de kwaliteit van de offerte naar een hoger niveau te brengen.

De opvolgende weken begon het team steeds beter te draaien. Marieke kreeg steeds meer vertrouwen in haar teamleden en haar teamleden begonnen langzaamaan respect te krijgen voor haar opbouwende kritiek ten gunste van de kwaliteit. Op de afdeling heerste een ontspannen sfeer met ruimte voor humor, terwijl de resultaten alsmaar toenamen. Iedereen ging weer met plezier naar het werk en ieder teamlid begon steeds meer eigen initiatief te ontwikkelen door de veilige omgeving. Marieke legde steeds meer verantwoordelijkheden bij haar teamleden neer en hoefde op den duur zelf nauwelijks nog correcties door te voeren op de geschreven offertes. Ze had zichzelf nagenoeg overbodig gemaakt in het offerteproces, waardoor zij zich kon richten op de doorontwikkeling van de commerciële afdeling.

Het ontwikkelen van een team begint bij het creëren van een veilige omgeving en het geven van vertrouwen. Vertrouwen ontstaat als je je mensen meer vrijheid durft te geven, zodat ze zelf steeds verantwoordelijkheid naar zich toe durven trekken. Belangrijk hierbij is dat je niet elke fout genadeloos afstraft, maar op genuanceerde wijze je teamleden voorziet van gepaste feedback. Hierdoor geef je ze de kans om zichzelf te ontwikkelen en meer vertrouwen in zichzelf te krijgen. Kortom, zorg dat je bij het aansturen van je team de juiste balans vindt tussen de 4 V’s : Veiligheid, Vertrouwen, Vrijheid en Verantwoordelijkheid. 

Posts created 51

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Gerelateerde berichten

Type je zoekwoorden hierboven en druk op Enter om te zoeken. Druk ESC om te annuleren.

Terug naar boven
%d bloggers liken dit: